趨勢(shì)一:部門(mén)獨(dú)立核算,“小公司”運(yùn)作將成為趨勢(shì)
“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)最頭疼的問(wèn)題,企業(yè)希望員工視公司如家,所有人都像老板一樣為公司竭盡全力,但現(xiàn)實(shí)總是事與愿違。往往這邊的情況是市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、企業(yè)明天就可能死;那邊的情況是員工按部就班、不急不躁。過(guò)去,企業(yè)為了鞭策員工,通常采用約束、監(jiān)督、施壓等推動(dòng)式的管理模式;現(xiàn)在,企業(yè)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)這樣的方式蒼白無(wú)力。一些企業(yè)通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn),有一種方式比較可行,那就是讓每一個(gè)小的組織單元成為一家“小公司”,這些“小公司”獨(dú)立核算、自我驅(qū)動(dòng)。
企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵(lì)人,而現(xiàn)在他們明白了,面對(duì)一群凡人,首先還是得用“薪”來(lái)激勵(lì)人,要把賬算清楚。
如果把三權(quán)(財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán))授給一個(gè)個(gè)小的組織單元,那么,它們其實(shí)就成了一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)體,即公司。而公司就要對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé),甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。在這種方式下,就能實(shí)現(xiàn)“人人都是CEO”的構(gòu)想。
部門(mén)獨(dú)立核算最大的難點(diǎn)是“結(jié)算”,這包括兩方面的工作,一方面是收入歸集,另一方面是費(fèi)用還原。某些企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無(wú)法歸集,因?yàn)橘M(fèi)用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費(fèi)用無(wú)法還原。這時(shí)最好的解決辦法就是“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公平地核定出“小公司”之間的交易價(jià)格。
趨勢(shì)二:創(chuàng)客式管理文化將會(huì)是未來(lái)的主流管理文化
轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。說(shuō)不好聽(tīng)一點(diǎn),創(chuàng)客就是一群“怪才”。怪才是培養(yǎng)不出來(lái)的,只能把他們從一群普通人中挑選出來(lái)。所以,企業(yè)不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)化某個(gè)知識(shí)體系,并將它們灌輸給創(chuàng)客,而應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“開(kāi)放的環(huán)境”,讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”,露出自己的“本色”。
另外,要在資源上鼓勵(lì)普通員工轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客,允許員工有機(jī)會(huì)表達(dá)各種點(diǎn)子,其中不錯(cuò)的點(diǎn)子可逐步細(xì)化成一個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)也應(yīng)該在政策上鼓勵(lì)員工“折騰”起來(lái),讓他們有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的想法。只有這樣才能真正創(chuàng)造“創(chuàng)客”文化,也才能推動(dòng)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。
趨勢(shì)三:數(shù)據(jù)化人力資源管理將推動(dòng)“產(chǎn)品思維”在人力資源領(lǐng)域的滲透
大數(shù)據(jù)對(duì)HR來(lái)說(shuō),無(wú)疑是一個(gè)好工具。未來(lái),我們可以利用數(shù)據(jù)“顯性化”人力資源管理的成績(jī)或“預(yù)警”人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)。
數(shù)據(jù)化人力資源管理是人力資源管理模式的全面洗禮。該模式要求HR們把所有的業(yè)務(wù)都“數(shù)據(jù)化”,并基于數(shù)據(jù)指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。這和HR的傳統(tǒng)玩法完全是兩個(gè)概念。數(shù)據(jù)化人力資源管理更接近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“運(yùn)營(yíng)”模塊,它要求相關(guān)HR擁有產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式,不再把HR工作當(dāng)作一些零散的日常事務(wù)去看待,而當(dāng)作一個(gè)個(gè)HR產(chǎn)品,按照打造產(chǎn)品的要求去完成人力資源的管理工作。
舉例來(lái)說(shuō),我要支持一項(xiàng)業(yè)務(wù),一定會(huì)先關(guān)注這個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么。業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是我的產(chǎn)品需求,如果這個(gè)目標(biāo)是一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo),那么究竟是營(yíng)收指標(biāo)、成本指標(biāo),還是利潤(rùn)指標(biāo)?如果是成本指標(biāo),究竟應(yīng)該控制什么成本?如果控制人工成本,究竟應(yīng)該控制人工成本單價(jià),還是人員數(shù)量……這就是產(chǎn)品需求分析思維,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品,給用戶提供充分體驗(yàn)的機(jī)會(huì),再快速升級(jí)迭代??傊?,所有的人力資源管理決策都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)的支持。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是滯后的,那么,如何確保對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控呢?通過(guò)數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計(jì)算人力資源效能成了一項(xiàng)最佳的選擇。在這個(gè)人力資本時(shí)代,人作為生產(chǎn)要素,其效率是最能夠及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況的。
趨勢(shì)四:HR們將遭遇前所未有的職業(yè)危機(jī),能力急需全面升級(jí)
我們站在這樣的路口:要么革自己的命——“HR業(yè)務(wù)化”;要么把HR職能融入組織的其他部分,企業(yè)將不再需要專職HR。
老板們需要的HR,是能跟上他的視角和思維的HR。一個(gè)不了解公司業(yè)務(wù)和公司如何全盤(pán)運(yùn)作的HR,專業(yè)技能再?gòu)?qiáng)也入不了老板的眼。很多企業(yè)的老板對(duì)HR常有恨鐵不成鋼的無(wú)奈,組織轉(zhuǎn)型的宏圖大志一到傳統(tǒng)HR手中,做出來(lái)的方案就越看越不靠譜,越看越像是“老路”。HR委屈,覺(jué)得老板要的東西“太飄”;老板也懶得跟HR廢話,親自上手做組織轉(zhuǎn)型。這時(shí),HR就淪為配角。
少數(shù)HR能跟上老板改革的步伐,卻心有余而力不足。做內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體結(jié)算需要懂財(cái)務(wù),只有這樣才能做好收入歸集和費(fèi)用還原,但大多數(shù)HR不懂;做項(xiàng)目制或股權(quán)激勵(lì)需要懂公司治理,只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿,但大多數(shù)HR不懂;做HRBP實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的深度伴隨,需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式,但大多數(shù)HR不懂……
這就意味著HR需要重構(gòu)自己的知識(shí)體系,不僅要掌握HR領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí),還要從整個(gè)企業(yè)管理的視角完善自己的知識(shí)體系。只有這樣,才能真正成為企業(yè)主的左膀右臂;否則,HR的飯碗被撬是早晚的事,甚至HR部門(mén)都有可能被并入組織的其他部門(mén)中,而不再單獨(dú)設(shè)部門(mén)。
所以現(xiàn)在,HR們,我們需要打起精神了。