趨勢(shì)一：部門(mén)獨(dú)立核算，“小公司”運(yùn)作將成為趨勢(shì)

“員工動(dòng)不起來(lái)”是企業(yè)最頭疼的問(wèn)題，企業(yè)希望員工視公司如家，所有人都像老板一樣為公司竭盡全力，但現(xiàn)實(shí)總是事與愿違。往往這邊的情況是市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變、企業(yè)明天就可能死；那邊的情況是員工按部就班、不急不躁。過(guò)去，企業(yè)為了鞭策員工，通常采用約束、監(jiān)督、施壓等推動(dòng)式的管理模式；現(xiàn)在，企業(yè)越來(lái)越發(fā)現(xiàn)這樣的方式蒼白無(wú)力。一些企業(yè)通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，有一種方式比較可行，那就是讓每一個(gè)小的組織單元成為一家“小公司”，這些“小公司”獨(dú)立核算、自我驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)曾經(jīng)寄希望于用“心”來(lái)激勵(lì)人，而現(xiàn)在他們明白了，面對(duì)一群凡人，首先還是得用“薪”來(lái)激勵(lì)人，要把賬算清楚。

如果把三權(quán)（財(cái)權(quán)、人權(quán)、事權(quán)）授給一個(gè)個(gè)小的組織單元，那么，它們其實(shí)就成了一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)體，即公司。而公司就要對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，甚至要考慮資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。在這種方式下，就能實(shí)現(xiàn)“人人都是CEO”的構(gòu)想。

部門(mén)獨(dú)立核算最大的難點(diǎn)是“結(jié)算”，這包括兩方面的工作，一方面是收入歸集，另一方面是費(fèi)用還原。某些企業(yè)因?yàn)樯a(chǎn)的混同導(dǎo)致收入無(wú)法歸集，因?yàn)橘M(fèi)用發(fā)生的混同導(dǎo)致固定費(fèi)用無(wú)法還原。這時(shí)最好的解決辦法就是“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)公平地核定出“小公司”之間的交易價(jià)格。

趨勢(shì)二：創(chuàng)客式管理文化將會(huì)是未來(lái)的主流管理文化

轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)不是說(shuō)說(shuō)那么容易的。說(shuō)不好聽(tīng)一點(diǎn)，創(chuàng)客就是一群“怪才”。怪才是培養(yǎng)不出來(lái)的，只能把他們從一群普通人中挑選出來(lái)。所以，企業(yè)不應(yīng)該過(guò)分強(qiáng)化某個(gè)知識(shí)體系，并將它們灌輸給創(chuàng)客，而應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)“開(kāi)放的環(huán)境”，讓創(chuàng)客們褪下普通人的“偽裝”，露出自己的“本色”。

另外，要在資源上鼓勵(lì)普通員工轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客，允許員工有機(jī)會(huì)表達(dá)各種點(diǎn)子，其中不錯(cuò)的點(diǎn)子可逐步細(xì)化成一個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)也應(yīng)該在政策上鼓勵(lì)員工“折騰”起來(lái)，讓他們有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的想法。只有這樣才能真正創(chuàng)造“創(chuàng)客”文化，也才能推動(dòng)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

趨勢(shì)三：數(shù)據(jù)化人力資源管理將推動(dòng)“產(chǎn)品思維”在人力資源領(lǐng)域的滲透

大數(shù)據(jù)對(duì)HR來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)好工具。未來(lái)，我們可以利用數(shù)據(jù)“顯性化”人力資源管理的成績(jī)或“預(yù)警”人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)。

數(shù)據(jù)化人力資源管理是人力資源管理模式的全面洗禮。該模式要求HR們把所有的業(yè)務(wù)都“數(shù)據(jù)化”，并基于數(shù)據(jù)指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)。這和HR的傳統(tǒng)玩法完全是兩個(gè)概念。數(shù)據(jù)化人力資源管理更接近互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“運(yùn)營(yíng)”模塊，它要求相關(guān)HR擁有產(chǎn)品經(jīng)理的思維方式，不再把HR工作當(dāng)作一些零散的日常事務(wù)去看待，而當(dāng)作一個(gè)個(gè)HR產(chǎn)品，按照打造產(chǎn)品的要求去完成人力資源的管理工作。

舉例來(lái)說(shuō)，我要支持一項(xiàng)業(yè)務(wù)，一定會(huì)先關(guān)注這個(gè)業(yè)務(wù)的目標(biāo)是什么。業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是我的產(chǎn)品需求，如果這個(gè)目標(biāo)是一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，那么究竟是營(yíng)收指標(biāo)、成本指標(biāo)，還是利潤(rùn)指標(biāo)？如果是成本指標(biāo)，究竟應(yīng)該控制什么成本？如果控制人工成本，究竟應(yīng)該控制人工成本單價(jià)，還是人員數(shù)量……這就是產(chǎn)品需求分析思維，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)產(chǎn)品、優(yōu)化產(chǎn)品，給用戶提供充分體驗(yàn)的機(jī)會(huì)，再快速升級(jí)迭代?？傊?，所有的人力資源管理決策都應(yīng)該基于數(shù)據(jù)的支持。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是滯后的，那么，如何確保對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控呢？通過(guò)數(shù)據(jù)化人力資源管理的方法計(jì)算人力資源效能成了一項(xiàng)最佳的選擇。在這個(gè)人力資本時(shí)代，人作為生產(chǎn)要素，其效率是最能夠及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況的。

趨勢(shì)四：HR們將遭遇前所未有的職業(yè)危機(jī)，能力急需全面升級(jí)

我們站在這樣的路口：要么革自己的命——“HR業(yè)務(wù)化”；要么把HR職能融入組織的其他部分，企業(yè)將不再需要專職HR。

老板們需要的HR，是能跟上他的視角和思維的HR。一個(gè)不了解公司業(yè)務(wù)和公司如何全盤(pán)運(yùn)作的HR，專業(yè)技能再?gòu)?qiáng)也入不了老板的眼。很多企業(yè)的老板對(duì)HR常有恨鐵不成鋼的無(wú)奈，組織轉(zhuǎn)型的宏圖大志一到傳統(tǒng)HR手中，做出來(lái)的方案就越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR委屈，覺(jué)得老板要的東西“太飄”；老板也懶得跟HR廢話，親自上手做組織轉(zhuǎn)型。這時(shí)，HR就淪為配角。

少數(shù)HR能跟上老板改革的步伐，卻心有余而力不足。做內(nèi)部經(jīng)營(yíng)體結(jié)算需要懂財(cái)務(wù)，只有這樣才能做好收入歸集和費(fèi)用還原，但大多數(shù)HR不懂；做項(xiàng)目制或股權(quán)激勵(lì)需要懂公司治理，只有這樣才懂什么是身股、什么是銀股、什么是配資、什么是杠桿，但大多數(shù)HR不懂；做HRBP實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的深度伴隨，需要理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，但大多數(shù)HR不懂……

這就意味著HR需要重構(gòu)自己的知識(shí)體系，不僅要掌握HR領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，還要從整個(gè)企業(yè)管理的視角完善自己的知識(shí)體系。只有這樣，才能真正成為企業(yè)主的左膀右臂；否則，HR的飯碗被撬是早晚的事，甚至HR部門(mén)都有可能被并入組織的其他部門(mén)中，而不再單獨(dú)設(shè)部門(mén)。

所以現(xiàn)在，HR們，我們需要打起精神了。